PERFIL CLÁSICO O TRADICIONAL
Es el diseño de puestos y pregonado por los ingenieros de la
administración científica al inicio del siglo XX quienes utilizaron ciertos
principios de racionalización y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible.
Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la
fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el
pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece
y ejecuta las y tareas simples y repetitivas.
Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos
son:
1.- la persona como
apéndices de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La
tecnología esta primero y las personas después. En otras palabras, el diseño de
puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de
producción. La persona es un simple recurso productivo. Con la introducción del
modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice de la estructura
organizacional.
2.- fragmentación del
trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y
fragmento con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple y
repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera
rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de
producción que se debe cumplir.
Es el concepto de la línea de montaje de producción; es decir, a
lo largo del proceso productivo todo debe funcionar con la regularidad y el
ritmo de un reloj y cada persona debe realizar una pequeña parte del producto
que avanza a lo largo de la línea de producción.
3.- acento en la
eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los
procedimientos.
EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la
empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las
operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.
a) Misión. Aquí
deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este
puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo
se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del
departamento o división?
b) Estándares. Una
diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo
siguiente: en el perfil de lato rendimiento no se describen las acciones de
cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación
sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un
miembro cuyo rendimiento sea máximo.
c) Acciones clave.
Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones
trascendentes par el puesto, incluyendo la mejoría constante, el trabajo en
equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos
mencionados antes.
d) Redes de trabajo
y asociaciones. Se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de
trabajo. Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos de
trabajos. Una diferencia importante en relación con el análisis tradicional de
puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la
contribución de cada trabajo al proceso.
e) Medio ambiente y
condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos
sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las
laborales. Un punto central es el relativo a las tensiones a las cuales se ve
sometido el ocupante.
Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se
conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el
desempeño de un individuo:
a) La capacidad de
transferir. Los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño
de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
b) La capacidad de
resolver problemas. Asociados a una función productiva. La resolución de
problemas no solo implica cumplir con los resultados esperados en la función
productiva, sino a mas allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos.
c) La capacidad para
obtener resultados de calidad. En el desempeño laboral que pueden expresarse en
un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe
considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión,
eficiencia y optimo uso de insumos.
La Norma Técnica de Competencia Laboral, en lo individual, está
considerada como una herramienta para la evaluación y se integra por el
conjunto de planteamientos que al ser verificados en las situaciones de
trabajo.
*Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
*La forma en que puede juzgarse si lo hizo este bien hecho.
*Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
Los tipos de evidencias necesarios para temer la seguridad de que
lo que se hizo se realizo de manera consistente, con base en un conocimiento
efectivo y no como producto de la casualidad.
*La competencia para administrar la tarea
*La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
*La aptitud para desempeñarse en un ambiente organizacional, para
relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes.
*La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo
a otro y de un contexto a otro.
*La aptitud para responder positivamente a los cambios
tecnológicos y a los métodos de trabajo.
*Los conocimientos y las habilidades que se requieren para un
desempeño eficiente de la función laboral.
COMPETENCIA LABORAL:
|
NIVEL
|
CARACTERÍSTICAS
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|
1
|
*
Competencias en le desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo
variada. * Predominan las actividades rutinarias y predecibles. |
|
2
|
* Competencias en un conjunto significativo de actividades de
trabajo, realizadas en diversos contextos. * Algunas actividades son
complejas o no rutinaria. * Baja responsabilidad y autonomía. * Se requiere,
a menudo, colaboración con otros y trabajo en equipo. |
|
3
|
*
Competencias en una amplia gama de actividades de trabajo variadas,
desempeñadas en diversos contextos, frecuentes complejas y no rutinarias. *
Alto grado de responsabilidad y autonomía. * Se requiere a menudo, controlar
y supervisar a terceros. |
|
4
|
*
Competencias en una amplia gama de actividades complejas de trabajo,
desempeñadas en una amplia variedad de contextos. * Alto agrado de
responsabilidad y autónoma. * Responsabilidad por el trabajo de otros. *
Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos.
|
|
5
|
*
Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundaménteles
y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo
impredecible. * Alto grado de autonomía personal. * Responsabilidad frecuente
en la asignación de recursos. * Responsabilidad en análisis, diagnostico,
diseño, planeación, ejecución y evaluación.
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